读有效的管理者有感 (篇1)
看到了关于用人方面的说法。德鲁克认为，人无完人。用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。“样样皆通”很可能意味着一无是处。但是传统的西方企业的用人方法，或者是绩效考评方法，往往会导致“没有缺点的人”，结果也就是“仅仅符合最低要求的人”。而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除，所以干脆没有考评制度。德鲁克很怀疑日本企业所取得的巨大成就和这种文化有关。
我已经体会过了这两种文化。的确，现在所在企业的考评制度，有看上去非常全面的评估点，年终考评时都要非常消耗精力的去做评比，可是真的有用么？很可能一个人在项目上费心费力，在考评时却因为每一个考评点上有明显的弱势，被比了下去。由于每个项目的难度，要求各不相同，很难比较两个不同项目上的人谁的贡献更大，而某些容易比较的点，比如证书的级别，下属人数，就会导致决定性的影响。结果是引导大家都在容易比较，容易量化的事情上花精力了，要确保自己没有容易被比下去的弱项。可是正如德鲁克所说：知识工作者的脑力劳动是否真的有效，其实是很难评估的。对项目经理来说，考出很多证书的人很可能不如埋头干活的人有效，下属十个人的组长也未必比一个带枪匹马的人更有效。但是公司上级如何裁决？
相比之下，以前的民营以及日资企业，倒是因为没有这么全面的评估，大家没有很大的心理压力，可以更专心地投入在工作上。
东西方的企业文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人认为人性本恶，而东方人认为人性本善。西方企业不相信员工会自觉地努力工作，所以注重用制度防止员工偷懒，也就是重法治，而东方企业则相反地，重人治。很难说两个方向谁更好。我现在注意到的是，东方企业正在引进西方企业完善的制度，而西方企业则对管理者提出了很多新的可以认为是人治的要求。
希望我在接触了这些不同的企业文化后，会成为更完美的管理者。
读有效的管理者有感 (篇2)
最近开始看彼得.德鲁克的[有效的管理者]，颇有些感想。
首先大师就是大师，正文也就175页，各种名人为其写的推荐序倒有近20页，可见其威望。
然后开篇提到的一个观点就很引人深思：为什么要研究管理者的有效性?因为以前的企业中绝大多数都是体力劳动者，已经有完善的效率衡量方法可以考评其劳动成果，可是现代企业中知识工作者越来越多，如经理或者设计师，他们的主要工作是思考，可是思考，是很难用衡量体力劳动的方法来评价的。天知道一个人整天愁眉紧锁是不是在思考工作上的事情呢?就算是，他的思考是不是有效果，也无法从思考这个表面现象判断。所以管理者是否有效是个学问。出处 wWW.zuOWeNBa.nEt
是啊，很久以前我就困惑过：如何评价软件开发者的劳动成果?不能简单地从代码行数来判断，因为如果只评价行数，程序员完全可以写出一大堆垃圾代码来充数。质量呢，靠lead的review来判断吗?可是不同的reviewer完全可能做出的评价不同。我又如何知道哪个lead更好?谁写的评价多?文笔流畅?越往上越难判断埃。
不过好像作者的意思是知识工作者必须自己管理自己。有点玄乎了，因为难以管理，干脆就不要管了?
《有效管理者》内容精要：
《有效管理者》的基本观念：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
管理者就必须卓有成效。
卓有成效是可以学会的。
一、本书是杜拉克最著名的管理学著作之一。书中，杜拉克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者一般具备以下6个特征：
1、重视目标和绩效，只做正确的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情;审慎的设定工作的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃过时的任务，推迟做那些次要的任务;时间是最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
3、作为一名知识工作者，所能做出的贡献在于：创造新思想、愿景和理念。原则是我能做哪些贡献?为了达成整体目标，如何激励他人做出贡献?目标在于提高整体绩效。
4、选用高层管理者时，应注重出色的绩效和正直的品格。卓有成效的管理者应知道，没有人能永无过失。人无完人，即使最有能力的人也有弱点。要关心一个人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
5、知道增进沟通的重要性，有选择地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、只做有效的决策。
二、感悟与体会：
结合打造“学习型“部门建设，落实能力提升计划，我部门开展了每月必读一份与所投资公司业务相关的上市公司年报，半年至少读一本书的活动。无意中了解到始终贯穿台湾联发科董事长蔡明介生命的两本书《有效者管理》和《创新者的两难》。于是迫切地找来《有效者管理》，号召全部门的人员共读，希望从中找到造就一代创新企业家的秘诀。读后有以下感悟与体会：
1、《有效者管理》以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精髓。它的课题是我们每个人都要面对的，即自我管理。盘点自身的资源，投入到有价值的事情，创造某些附加值。生命给了我们什么资源呢?时间!我们的一生就是对时间的支出。
2、要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，是和时间管理关系比较密切的话题之一。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排除该亲力而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理的层次越高，任务越多越重，越显现出这种能力的重要性。如果我们看到某位管理者每天都被下属包围着，那么要不就是授权没做好，要不就是下属的工作能力太差。
3、一次只做一件事情。不管学习、工作或生活，我们可以在一段时间内安排多项任务，但是在特定的时间我们只能面对和感受一个。心猿意马就不能投入，最终也发现不了自己的价值。这可以让我们做到既有效，而且高效。
4、此外，我们能贡献什么，应该是每个人都需要时常思考的问题。自己是否真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。如果对于分配给我们的每一项工作，我们都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超出他的期望，那么我们一定能够得到很好的发展空间和成长的机会。
读有效的管理者有感 (篇3)
德鲁克《有效的管理者》一书告诉我们：平凡人，完全可以做出不平凡的事业。只要我们每一个人都能做到卓有成效。
卓有成效是可以学会的。卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中。每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权。只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
如何卓有成效？第一，记录并分析时间的使用情况；第二，把眼光集中在贡献上；第三，充分发挥人的长处；第四，要事优先；第五，有效决策。
以上这些内容都是拜读完著名管理大师德鲁克的，对管理的理念有又了新的更深刻的认识．通过读此书真正认识到管理者要做到卓有成效，必须对组织有贡献，同时也要使个人能够得到发展．深刻地认识到管理者必须将学到的理念诉诸于实践，因为管理不在于＂知＂，而在于＂行＂．
德鲁克认为组织中的管理者通常遇到的四种情况：
１、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己．
２、管理者往往被迫忙于＂日常运作＂，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切．
３、只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效．
４、管理者身处一个组织的＂内部＂，受到组织的局限．
这些充分告诉我：一个人如果不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者，惟一可行的办法，就是提高有效性．
德鲁克认为要成为一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯：
１、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方．
２、有效的管理者重视对外界的贡献．
３、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处＼上司的长处＼同事的长处和下属的长处．
４、有效的管理者集中精力于少数重要的领域．
５、有效的管理工作者必须善于做有效的决策．
自己需要注意和努力的方面：
一．要从管理工作自己的时间入手：记录时间；管理时间；统筹安排时间。
二、要重视工作中绩效和成果：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才．
三、重视贡献，就是重视有效性．
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作者是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可缺的素质．管理者的任务不是去改变人．管理工作者的任务，在于运用每一个人的才干，让各人的才智，健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长．
心智决定视野，
视野决定格局，
格局决定命运，
命运决定未来．
读有效的管理者有感 (篇4)
德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。德鲁克同时还是多家有影响刊物（如《哈佛商业评论》）的`专栏作者。
一、主要思想：
他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。20xx年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。20xx年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后，无论是个人目标、还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。
德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。
德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。
二、他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。
1.善于利用有限的时间
他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。
2.注重贡献和工作绩效
重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。
3.善于发挥人之所长
德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序
他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。
5.有效的决策
他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。
以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。
三、个人启示：
读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。”
这段话告诉了我们一个道理：那些突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。
结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。直到从冰灾，SARS病毒的传播，三鹿奶粉事件，地震等各种事件相继爆发后，才让国家意识到这些问题的严重性。因而开始逐步建立起这种规范管理，预防机构也逐步加强！从而促进实现了国家对突发性事件的应对管理的有效性等等。
读有效的管理者有感 (篇5)
彼得·德鲁克教授是当代著名的思想家、一代管理学宗师，所著《管理的实践》、《公司的概念》、《管理：使命、责任、务实》、《卓有成效的管理者》等著作成为众多管理者的案头必备丛书。《卓有成效的管理者》于1966年英文首版，一出版即获得了一致好评，成为领导学领域的奠基之著。“十一”假期在书架中看到此书，重新翻来感受颇多，所谓一本好书可以让人受用一生，该书精辟的见解和睿智的思想不断给人以新的启发和思考。
《卓有成效的管理者》共分8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织的成果系于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现和发挥，源于组织对人的“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿着这个逻辑我们才能明白：组织中的管理者是否是卓有成效的管理者，最终决定着一个现代组织的命运。一个卓有成效管理者应具备以下方面的要素：
一、改变管理思想
彼得·德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”，不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通过他人对企业的最终成果产生影响的人，管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识，促进企业产生的工作成果。
“自我管理的有效性”在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，管理者必须集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。如果事情本身不正确，就不可能产生积极的成果，就是在“错误的事情上穷折腾”。管理者的有效性，强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”。管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善，没有腾出足够的时间去思考如何做正确的事情(高层管理者)或如何把事情做正确(中层管理者)。他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事务或内部复杂的关系中，眉毛胡子一把抓，反而忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部联系。
二、善用时间
时间是宝贵的，有效的管理者要记录自己的时间，必须清楚自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清晰的知道自己的责任，工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。
放下那些次要的、不重要的事情，关注于关键事情，才能抓住事物的本质，从源头或根本上解决问题。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险，文中举出罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例：二次大战期间，霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损于他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于管理的有效性。
三、重视贡献
有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：“对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？我的责任是什么？”现实中大多数管理者往往只重视勤奋，而忽略成果，一个只知道埋头苦干的人，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人，一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是一个高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子，当管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间对管理人员进行前期询问，当问到：“您在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答不外是：“我主持本公司的会计业务。”很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能够做出正确的决策。”
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即关注组织的直接成果(利润)、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认(战略)、培养与开发企业明天所需要的人才(人才培养)。如果企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面，企业的发展就会面临困境。一个组织必须要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力，在变幻无常的商海中立于不败之地。
四、善于用人
组织是各类性格人的集合体，所谓人无完人，有效的管理者能使人发挥其长处，而不是只看重各人的缺点，管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成组织目标，只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。用人之长包括以下几方面：
1、用下属之所长
有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情，所谓“物尽其用，人尽其才”，组织的力量就在于发现并发挥每个人的长处，管理者要为下属设计好每一个“职务”(岗位职责)，使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的，如果一个职务设计超出了普通人的能力范畴，或需要“非凡气质”或“特殊天分”，那就无法找到合适人选，也就无法达到组织目标的实现。
有效的管理者应具备容人之量，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐-败”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人，只用当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何加以限制或予以帮助和弥补。管理者要坚持因事用人而非因人设事，因为组织是用人来做事而不是用人来投主管之所好。要尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对组织承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：上级应该协助下属得到应有的发展，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其短处。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识，他的直接上司马歇尔，担心这会影响到他发挥组织和策划的长处，对此设专人予以辅佐，以弥补他战略知识的缺失和不足，使艾森豪威尔将军成为一代将领。
2、发挥上司所长
每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要企图改变上司，抱怨上司的短处。下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法，以协助上司、上下一致，为组织绩效作出贡献。
3、发挥自己所长
俗话说人贵有自知之明，管理者必须清楚什么能干什么不能干，必须找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企业的领导者，要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。
五、要事优先
孔子曰：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”有效的管理者总是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未来、抓大放小，抓装具有未来意义”的机会。忙忙碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情，最终往往是乱了章法、乱了方寸。
现实中管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然优先，而“具有未来意义”的机会和事情就会暂缓，事实上只要暂缓，就不会启动也许永远也不会启动。这是一个组织难以成功地走向未来、走向更加强大的原因。
六、有效决策
管理者的基本工作就是决策，管理者的决策不是就事论事的解决例常问题，而是基于思想观念或高层次的认识和方法。比如公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券，如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计出一种也许目前根本还不存在于大众资本市场的新证券(以贝尔公司的总裁费尔先生为代表)；又如公司的各部门主管都非常干练，但是都处于各自为政状态，有效的决策者也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场上建立一种大组织的观念(以通用公司的总裁斯隆先生为代表)。
有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，看到事物的本质，找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象的问题，更不会头痛医头脚痛医脚。如20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生，在任职的20年时间中，做出若干项重大决策，提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”、建立了贝尔研究所、发行了AT&T(美国电话电报公司)普通股，使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。有效的决策往往不是为了适应当时的临时性需要，而是出于战略性的考虑，所以会与当时的“众所周知”的看法大不相同。
“善用时间、重视贡献、善用人才、要事优先、有效决策”此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。管理者的见解源于事件、学习和修炼，不能简单获得，如同禅宗里的一句话：“借来的火，点不亮自己的心灵”。只有不断的提高认知、提高修为才能成为一名卓有成效的管理者。